Aburrido en el trabajo? Tu cerebro intenta decirte algo.

Bueno, hace unos dos años tropecé con una pieza de neurociencia que me sorprendió. Como psicólogo, me gustaría que alguien me hubiera contado más sobre esto, pero lo que aprendí es que parece que hay una parte de nuestro cerebro llamada cuerpo estriado ventral, ese es el término técnico, o también podría llamarse sistema de búsqueda.

Y este sistema nos urge a explorar los límites de lo que sabemos. Nos urge a ser curiosos. Y, por cierto, quiero decir innatamente. Me refiero a niños de seis meses, tres meses. Si les das un juguete, les encantará por un momento. A medida que se acostumbran, las llaves de tu auto se vuelven más interesantes. Es lo nuevo y es el deseo de aprender. Y evolutivamente, este sistema se desarrolló para ayudarnos a mantenernos aprendiendo. Cuando me enteré de este sistema de búsqueda, realmente me entusiasmó porque comenzó a darme una idea de por qué las personas tenían una desconexión con el trabajo aburrido y que eso podría no ser un error de nuestro cerebro. Esa podría más bien ser una ventaja.

En las encuestas Gallup de 2015-2016, la evidencia es que alrededor del 70 por ciento de las personas no participan en lo que hacen durante todo el día y alrededor del 18 por ciento de las personas rechazan completamente y se desconectan activamente de lo que hacen. Y creo que la razón por la que digo que esto es un problema, e incluso podría llamarse una epidemia porque el trabajo es principalmente lo que hacemos. Pasamos mucho más tiempo en el trabajo que con nuestras familias o con esas cosas llamadas pasatiempos. Entonces, creo que la omnipresencia de la gente que siente que un trabajo es algo en lo que tenemos que cerrarnos, algo en lo que no podemos ser lo mejor de nosotros mismos y algo que tenemos que superar en el camino al fin de semana. Creo que es una especie de enfermedad humanística y, aunque es mala para las personas, esa es la parte humanística, también es realmente mala para las organizaciones que obtienen un desempeño mediocre.

Creo que es interesante pensar cuándo comenzó todo esto y como no viví en la década de 1850, pero todos los registros sugieren que podías comprar zapatos y esos zapatos se venderían en alguna tienda, un zapatero. Y tal vez habría tres personas que trabajaban allí. Rara vez habría cinco personas que trabajaran allí. Y aunque probablemente ese no era el mejor trabajo del mundo, cada una de las personas en la tienda miraría al cliente entrar y luego harían un zapato para ese cliente. Y tomarían cuero y lo coserían y luego lo darían al cliente. Y alrededor de 1890 obtuvimos esta idea diferente como especie en la que no deberíamos vender solo dos pares de zapatos cada día, sino dos millones. Y esta idea de crecer y expandirse tenía ciertas implicaciones sobre cómo se sentía el trabajo. Y parte de eso fue porque se decidió que la forma de hacer esto tendría una eficiencia extrema al dividir el trabajo en tareas realmente pequeñas donde la mayoría de las personas no conocen al cliente. La mayoría de la gente no inventa el zapato. La mayoría de la gente no ve el zapato hecho de principio a fin. Y esta idea de eliminar el significado del trabajo fue intencional. Y la idea de eliminar la curiosidad del trabajo fue intencional. Para Henry Ford, la curiosidad era un error, era un problema y tenía que eliminarlo en nombre de la fiabilidad y la calidad. Ahora no estoy diciendo que todavía estamos actuando como en la década de 1900, pero estoy diciendo que es cuando nos damos cuenta de las prácticas de gestión y la forma en que usamos sistemas de control y castigos y recompensas extrínsecas para expulsar a la gente y hacer tareas repetitivas y algunas veces tediosas una y otra y otra vez sin tener una idea del panorama general o quién usa el producto final. Creo que eso es parte de donde vino.

Entonces, una pequeña organización en cualquier industria puede estar vendiendo cartuchos de tóner, vendiendo frutas, vendiendo zapatos. Si recién está comenzando y solo tiene 30 o 50 personas trabajando allí, todo el mundo tiene curiosidad. Todos están haciendo todo. No hay descripciones de roles realmente ajustadas. Los manuales de funciones no están quemados en tu carne. El marco de tu trabajo no es sagrado. Y entonces podrías ser un repartidor, pero si ves que el competidor hace algo, entonces puedes ser espionaje corporativo y puedes recuperar información y luego puedes entrar en la estrategia y ayudar a reinventar una respuesta a lo que viste. Y eso en realidad no solo es aceptable, es deseable. El CEO te amará por hacer esto. Cuando llegas a tener 50.000 personas en una organización se supone que debes permanecer en tu carril. La expectativa es que hay un conjunto de KPI, índices clave de rendimiento, y esta es la forma en que medimos tu trabajo. Y sí, puede ser que tengas ideas sobre la ventaja competitiva y lo que hacen los competidores, pero no hay tiempo para eso porque necesitamos que hagas estas cosas que ya hemos reservado para usted nuevamente. Así que creo que es, en mi opinión, mucho menos sobre qué industria y mucho más sobre la cultura y las expectativas de lo que diferentes empleados pueden aportar a la fiesta.